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Stratégie de continuité pour une résilience durable
Dans un monde où les crises et les menaces se succèdent et se multiplient, la résilience organisationnelle est devenue un impératif. Pannes, cyberattaques, pandémies, pénuries, etc. Pourtant, bon nombre d’entreprises abordent encore la continuité des affaires sous un angle trop étroit en ne se limitant qu’aux TI.
Se restreindre aux sauvegardes et à la redondance des serveurs est insuffisant. Une continuité des affaires véritablement stratégique et efficace doit couvrir toutes les fonctions critiques que sont les opérations, les chaînes d’approvisionnement, les ressources humaines, les finances et, bien sûr, les technologies de l’information.
Pourquoi planifier la continuité des affaires?
Un plan complet de continuité permet à une organisation de :
→ Maintenir ses activités essentielles malgré les perturbations;
→ Réduire ses pertes financières;
→ Protéger sa réputation auprès des clients, employés et partenaires;
→ Respecter ses engagements contractuels et réglementaires.
Il s’agit donc d’un investissement stratégique, et non d’un coût défensif. Toute démarche de continuité des affaires comporte 4 grandes étapes. Dans cet article, nous les passerons en revue en y greffant deux exemples concrets collés à la réalité des entreprises.
Phase 1 – Comprendre l’entreprise au-delà de ses TI
La première étape consiste à bien cerner son organisation.
Qui dépend de quoi pour fonctionner? Quels produits, services ou activités sont vitaux et critiques? Quelles ressources humaines et technologiques sont indispensables?
Pour une PME du secteur manufacturier, sa ligne de production peut être identifiée comme son activité la plus critique. L’analyse pourrait révéler que celle-ci dépend non seulement d’un logiciel de contrôle, mais aussi d’un fournisseur unique de pièces et d’un seul opérateur qualifié. Elle détermine alors un RTO* de 12 heures, ce qui représente le délai maximal tolérable avant que l’arrêt de production ne devienne critique.
Un cabinet de services professionnels, lui, pourrait réaliser que sa capacité à servir ses clients dépend fortement de la disponibilité de ses experts, mais aussi de l’accès aux dossiers clients hébergés sur une plateforme infonuagique. En cas de panne prolongée, la relation client et les échéanciers seraient compromis.
À cette étape, on procède également à une analyse de risques permettant d’identifier les menaces : cyberattaques, pannes électriques, grèves, pandémies, catastrophes naturelles, etc. C’est aussi le moment de faire des choix stratégiques et de déterminer quels risques peuvent être tolérés, et lesquels justifient des investissements pour les contrer.
*Le RPO (Recovery Point Objective) définit la quantité maximale de données qu’une entreprise peut se permettre de perdre, tandis que le RTO (Recovery Time Objective) indique le temps maximal acceptable pour rétablir les systèmes après un incident. Le RPO influence la fréquence des sauvegardes, alors que le RTO détermine les délais de reprise des opérations. Leurs coûts, complexités d’automatisation et méthodes de calcul varient en fonction des priorités, de l’infrastructure et de la criticité des données.
Phase 2 – Des solutions adaptées à chaque risque
Une fois les activités critiques et les risques identifiés, l’entreprise doit choisir les meilleures stratégies pour poursuivre ou redémarrer rapidement.
Pour sa ligne de production, notre PME peut choisir d’implanter un double stock minimal de pièces critiques et mettre en place un contrat avec un fournisseur secondaire. On ajoutera également une formation pour que deux autres employés puissent remplacer l’opérateur principal en cas d’absence. En parallèle, le système de contrôle sera désormais sauvegardé automatiquement sur un serveur redondant, hébergé à distance.
Notre cabinet de services professionnels, de son côté, mettra en place une stratégie de télétravail avec accès sécurisé, une synchronisation quotidienne des données et un plan de relève pour ses principaux représentants. On envisagera également une assurance cybersécurité couvrant les pertes d’exploitation potentielles.
À cette étape, la clé est de combiner des mesures technologiques, humaines et organisationnelles. Les investissements doivent être proportionnés aux impacts potentiels et aux RTO/RPO établis. C’est ici qu’un partenaire comme ITI peut faire une véritable différence pour vous aider à trouver ce juste équilibre entre robustesse, réalisme et ressources financières.
Phase 3 – Mettre en œuvre un plan clair, concret et réaliste
Une stratégie bien pensée doit être traduite en plans d’intervention pratiques. On ne parle pas ici d’un simple cartable oublié sur une étagère, mais d’un outil souple, simple, et maitrisé des bonnes personnes.
Revenons à notre PME manufacturière qui élaborera lors de cette phase un plan détaillé pour chaque scénario critique : Interruption de production, défaillance du fournisseur principal, absence prolongée du personnel clé, etc. Chaque plan précise les actions à poser, les personnes responsables, les ressources à mobiliser et les délais à respecter.
Notre cabinet, pour sa part, créera un plan de communication de crise, une procédure pour restaurer l’accès aux documents critiques, et une série de gabarits prêts à l’emploi pour informer les clients, partenaires et employés selon différents types d’incidents.
Les mesures doivent inclure à la fois des actions préventives et des solutions concrètes de continuité, telles que les plans de relève.
Phase 4 – Tester, mesurer et ajuster
Un plan de continuité des affaires ne peut rester théorique et statique. Il doit être mis à l’épreuve pour vivre et évoluer. Les simulations permettent d’identifier les failles invisibles sur papier.
Dans ce contexte, notre PME simulera une interruption de la chaîne d’approvisionnement avec comme résultat que bien que les pièces de rechange soient disponibles, l’accès à l’inventaire de secours n’a pas été communiqué aux équipes de nuit. Le plan sera alors ajusté pour inclure une procédure d’accès et une formation pour tous les quarts de travail.
Le cabinet de services pourrait simuler une cyberattaque dont le test révélerait que certains employés ne maitrisent pas le mécanisme de connexion d’urgence, et que la procédure de communication aux clients n’est pas assez claire. On pourra ainsi procéder à une refonte partielle du plan original.
En intégrant des outils de simulations, des plateformes de gestion d’incident ou de communication d’urgence, vous pouvez rendre ces exercices plus dynamiques et plus riches. Ce processus d’amélioration continue transformera votre plan en véritable dispositif de résilience.
Ce qu’il faut retenir
Un plan de résilience bien construit et bien ancré dans la réalité de l’entreprise, ce n’est pas seulement un filet de sécurité, mais une preuve de leadership, de rigueur et de respect envers ceux qui comptent sur vous : vos employés, vos clients, vos partenaires.
